Interview mit den Vorständinnen Valentina Daiber und Nicole Gerhardt von O2 Telefónica

Im Gespräch mit Global Digital Women (GDW): Valentina Daiber Chief Officer for Legal and Corporate Affairs Mitglied des Vorstands von O₂ Telefónica und Nicole Gerhardt Chief Human Resources Officer Mitglied des Vorstands von O₂ Telefónica. Gemeinsam mit GDW sprechen sie über ihren Werdegang, ihre Erfahrung als Frauen in Macht- und Führungspositionen und ihre Rolle als Vorbild sowie Lektionen aus der Pandemie, Lektionen aus der Krise und ihre Pläne für die Zukunft. 

Liebe Valentina, liebe Nicole – Ihr seid beide im Vorstand von O₂ Telefónica – eines der wenigen börsennotierten Unternehmen im MDAX mit Frauen im Vorstand. In Euren Positionen seid Ihr demnach für viele ein Vorbild. Wie versteht Ihr Eure Position und wie fühlt sich das an, ein Vorbild zu sein?

Valentina: Es fühlt sich gut an, als Frau im Vorstand zu sein. Denn das ist das Ergebnis einer Leistung, die ich in vielen Berufsjahren erbracht habe. Dass ich damit ein Vorbild sein kann, habe ich erst nach und nach bemerkt. Je sichtbarer ich nach außen wurde, desto mehr Menschen kamen auf mich zu. Vor allem junge Frauen, die nach Karrieretipps oder nach Entwicklungsmöglichkeiten fragten. Am Anfang fühlte sich das merkwürdig an. Aber über die Zeit merkte ich, dass ich mit meinen Ratschlägen etwas bewirken kann. Wenn das am Ende dazu führt, dass mehr Frauen in Führungspositionen kommen, ist das ein schönes Ergebnis.

Nicole: Ich muss gestehen, dass ich mir nie darüber Gedanken gemacht habe, wie es sich anfühlt, ein Vorbild zu sein. Man setzt sich ja nicht zum Ziel, ein Vorbild zu sein, sondern es entwickelt sich oder nicht. Am Ende entscheiden es andere, ob man Vorbild ist oder nicht. Für mich ist ein wesentlicher Aspekt, dass ich eine Verantwortung in meiner Funktion spüre. Ich erinnere mich daran, was wir uns gegenseitig gesagt haben, als wir unsere Stellen angetreten haben: Nämlich, dass wir Verantwortung für die jüngeren Frauen tragen und uns unserer Rolle bewusst sein müssen. 

Frauen in Führungspositionen werden ja besonders beobachtet, da sie nach wie vor in der Minderheit sind. Oft wird erwartet, dass Frauen es besser machen und dass sie sich für Gleichberechtigung und Diversität einsetzen. Werden an Frauen höhere Erwartungen gesetzt als an Männer?

Valentina: In unserer Organisation werden an Frauen und Männer die gleichen Erwartungen gestellt. Ziele richten sich nach der Unternehmensstrategie und jeder wird an deren Erreichung gemessen. Etwas Anderes würde auch meinem Verständnis von Gleichberechtigung entgegenstehen. Unterschiedliche Erwartungshaltungen beobachte ich am ehesten noch in der Politik, etwa als Annalena Baerbock als Kanzlerkandidatin auftrat. Da sprach die ganze Republik darüber, wie sie das als Mutter schaffen will. Das ist schon interessant, dass diese Frage bei einem männlichen Kanzlerkandidaten niemals gestellt würde. Da fragt man ja nicht: “Wie macht der das mit vier Kindern?”

Der Megatrend New Work verlangt nach einer neuen Form von Leadership. Es geht dabei vor allem um die Bedeutung von Empathie und emotionaler Intelligenz. Ist Empathie die magische Zutat von guter Führung?

Nicole: Empathie ist zweifelsohne eine wichtige Eigenschaft bei der Entscheidung für eine Führungslaufbahn. Es braucht Freude an der Arbeit mit Menschen. Ich würde bei Leadership jedoch nicht von magischen Zutaten sprechen. Ich habe ganz unterschiedliche Führungskräfte gesehen – ob Mann oder Frau, introvertiert oder extrovertiert – alle können auf ihre eigene Weise erfolgreich sein. Für mich ist es immer eine Frage von Kontext. Wenn es die magische Zutat gäbe, würde sie jeder kopieren. Aber Gott sei Dank gibt es keine Führungskräfte aus dem Reagenzglas.

Valentina: Aus meiner Sicht ist Empathie eine wichtige Zutat für jede menschliche Interaktion und damit auch für Führung. Es gibt aber selbstverständlich noch mehr Komponenten, die zusammenkommen müssen, um eine gute Führungskraft zu sein. Etwa die Erkenntnis, dass nicht jeder alles wissen muss. Dass Mitarbeiter*innen genügend Freiraum zur Gestaltung benötigen und nicht zuletzt Vertrauen in die Fähigkeiten.

Bei O₂ Telefónica habt Ihr eine besonders hohe Arbeitnehmer*innenzufriedenheit. Wie erreicht man solche Traumergebnisse – dazu noch in solch herausfordernden Zeiten?

Nicole: Wir sind stolz auf die Werte, die wir zum Beispiel beim Thema Chancengleichheit erzielt haben. Hier sagen 94 Prozent unserer Mitarbeiter*innen, dass sie bei uns – unabhängig von Geschlecht oder Alter – die gleichen Chancen haben. Das haben wir in den vergangenen Jahren erreicht, da es in unserer Kultur und unserem Selbstverständnis liegt, dass wir Chancengleichheit gewähren.

Valentina: Wir haben uns in dieser Zeit als Unternehmen gut entwickelt. Beispielsweise konnten wir der Mehrheit unserer Belegschaft im Rahmen des Pandemie-Managements sehr früh ermöglichen, zu Hause zu arbeiten. Wir haben ihnen dabei den Rücken gestärkt. Viele waren schließlich von heute auf morgen im Home-Office und mussten gleichzeitig ihre Kinder betreuen. Wir haben sehr schnell klare Regeln aufgestellt, die allen das Leben leichter gemacht haben. Das wurde sehr wertgeschätzt.

Hat sich für Euch durch die Pandemie der Blick auf das Thema Leadership verändert? Und wenn ja, wie?

Nicole: Auf jeden Fall. Die Pandemie hat sehr deutlich gezeigt, dass sich der Kontext von einem Tag auf den anderen verändern kann. Führungskräfte reflektieren sehr genau, welchen Einfluss das auf die Art und Weise hat, wie sie und ihre Teams Ergebnisse erzielen. Auch wir als Vorstand haben uns in dieser Zeit sehr genau damit beschäftigt, wie wir mit der hybriden Zusammenarbeit umgehen wollen –  was es beispielsweise bedeutet, auch wieder zurückzukommen, ohne aber in alte Verhaltensweisen zurückzufallen. Normalerweise neigt man dazu, die Dinge eben so zu machen, wie man sie macht. Da war die Pandemie schon eine Zäsur. Einfach so weiterzumachen wie bisher, ist für mich indiskutabel. Schon allein, weil sich in der Arbeitswelt ein massiver Umbruch vollzieht. Nichtsdestotrotz: Grundwerte in Sachen Führung bleiben natürlich bestehen.

Valentina: Stimmt. Aber die Grundpfeiler sind gleichgeblieben. Ich beispielsweise habe einen kooperativen Führungsstil und daran hat sich auch in der Pandemie nichts verändert. Mir ist wichtig, dem Team ein Ziel vorzugeben, aber dann auch den Freiraum zum Gestalten zu ermöglichen. Ich vertraue auf die Fähigkeiten meiner Mitarbeiter*innen und da spielt es keine Rolle, ob wir im selben Raum sitzen oder jeder zu Hause vor seinem Bildschirm. Aber die Tatsache, dass wir uns kaum noch persönlich sehen, verändert schon vieles. Wir müssen lernen, auch im Digitalen die Motivation, das Engagement und die Produktivität aufrechtzuerhalten und zu stärken.

Welche Leadership-Maßnahmen habt Ihr aus der Krise bei O₂ Telefónica abgeleitet?

Nicole: Wir haben im Rahmen unserer „5 Bold Moves“ kommuniziert, dass „Outcome-based-Leadership“ ein wesentlicher Bestandteil unserer zukünftigen Arbeitswelt sein wird. Man muss sich künftig besser überlegen, wie ich das Team zu einem Ergebnis führe, wenn ich die Leute nicht direkt um mich habe und Teams über unterschiedliche Standorte führe. Da haben wir viel in Training und Weiterentwicklung für Mitarbeiter*innen und Führungskräfte investiert. Wir als Vorstand haben uns zudem gemeinsam mit unseren Führungskräften in einem „Commitment Statement“ zu unserer neuen, hybriden Zusammenarbeit bekannt. 530 Führungskräfte verpflichten sich darin zu den Grundprinzipien unserer „5 Bold Moves“, die von Vertrauen, Freiheit und Verantwortung getragen sind.

Diversität in Unternehmen als Treiber für Innovation wird ja immer bedeutsamer, weil man inzwischen weiß, dass diverse Teams erfolgreicher sind. Welche Rolle spielt dabei die Führung, um Diversität durchzusetzen?

Valentina: Auf jeden Fall sollte Führung Diversität vorleben. Ich denke, dass wir in diesem Punkt wieder bei der Wichtigkeit von Vorbildern sind. Wenn die Führungskräfte Diversität nicht wertschätzen, dann wird sich diese auch nicht in der Organisation wiederfinden.

Nicole: Ich glaube tatsächlich auch, dass Führung einen entscheidenden Unterschied macht, und ich behaupte, dass die Aussage „Diverse Teams sind erfolgreicher“ so nicht immer richtig ist. Für bestimmte Tätigkeiten braucht es nicht zwingend heterogene Teams. Standard-Prozesse können manchmal sehr gut in einem homogenen Team funktionieren. Aber für alle Tätigkeiten, bei denen es um Kreativität und die Lösung komplexerer Themen geht, gilt in der Tat: Ein gut geführtes diverses Team ist erfolgreicher als ein homogenes Team. Ein heterogenes Team muss so gemanaged werden, dass jeder seine Perspektive an den Tisch bringt, sich traut, seine Meinung offen zu äußern und dann auch gehört wird. Hierfür muss man die  Kultur schaffen, Laissez-faire funktioniert besonders bei heterogenen Teams nicht.

Valentina: Genau, die Führungskraft muss ein Umfeld schaffen, in dem Mitarbeiter*innen von diversen Ansichten profitieren können. Alle müssen offen dafür sein, einen vielleicht kontroversen Standpunkt auszusprechen, den unterschiedlichen Standpunkt eines anderen aufzunehmen und die eigene Meinung zu reflektieren. Dann ergeben sich für Mitarbeiter*innen und die Organisation neue Entwicklungsmöglichkeiten.

Nicole: In Bezug auf Frauen heißt das vor allem, den Mut zu haben, eine eigene Meinung zu äußern, die nicht Mainstream ist. Wenn man den nicht hat, sitzen zwar Frauen und Männer am Tisch, aber am Ende des Tages macht es keinen Unterschied.

Wo wir gerade beim Thema Gender-Diversity sind: Was braucht es Eurer Meinung nach, um langfristig Geschlechtergleichberechtigung auf Topmanagement-Ebene zu etablieren? Ich denke da auch an die Frauenquote – Braucht es Zeit, braucht es die Quote oder braucht es etwas ganz anderes?

Nicole: Ich glaube, dass die Quote notwendig ist. Denn wenn etwas gemessen wird, dann wird es auch getan. Sind wir mit der Geschwindigkeit zufrieden? Nein, natürlich nicht. Realität ist, dass es auf der einen Seite genügend Frauen braucht, die bereit sind, diesen Weg zu gehen und auch bereit sind – wie immer im Leben – einen gewissen Preis dafür zu zahlen. Es braucht aber auch eine gewisse Ruhe und Entemotionalisierung in der Diskussion. Männer gegen Frauen auszuspielen, das funktioniert nicht. Unternehmen zeigen gerade, dass sie bereit sind, etwas zu verändern und Frauen in Führungspositionen zu bringen.

Valentina: Allein das Umsetzen der Quote wird schon mehr Ruhe in die Debatte bringen – wie bei so vielen anderen Themenfeldern müssen wir auch hier endlich einmal in den Macher-Modus kommen statt endlos zu debattieren. Ich bin Mitte der 90er in das Berufsleben eingestiegen und kenne das Thema seither. Als ich damals nach der Quote gefragt wurde, habe ich auch gesagt, dass die nicht notwendig ist. Ich wollte keine „Quotenfrau“ sein, sondern wegen meiner Kompetenzen eingestellt werden. Heute denke ich: Ohne Quote scheint es nicht zu gehen. Mit der Entspanntheit meines Alters kann ich nun sagen, dass es mir heute auch egal wäre, eine „Quotenfrau“ zu sein. Ich weiß, dass ich etwas leisten kann und die Skills habe, etwas zu verändern.

Wir haben am Anfang über Euch als Vorbilder gesprochen und jetzt über die Quote – Was ratet Ihr jungen Frauen, die eine Führungsposition anstreben wollen?

Valentina: Meine Empfehlungen gelten gleichermaßen für Frauen und Männer. Mein Sohn macht sich nämlich ähnliche Gedanken wie junge Frauen. Diese Generation erlebt schon viel mehr Gleichheit als das bei meiner Generation der Fall war. Mein Ratschlag lautet: Seid offen und neugierig. Blickt über den Tellerrand hinaus, nehmt Herausforderungen an und macht euch von zu starken Selbstzweifeln frei. Wenn man dann kontinuierlich seinen Weg geht, ergeben sich viele Dinge von ganz allein. Und ab und zu muss man dann innehalten und überprüfen, ob man noch im Einklang mit seinen Werten ist, ob es sich richtig anfühlt, was man gerade tut.

Nicole: Das denke ich auch – Ratschläge müssen an beide Geschlechter gleichermaßen gehen. Man muss einfach seinen eigenen Weg gehen. Wichtig finde ich noch, dass man sich nicht abhängig macht von Erwartungen anderer und eine gewisse innere Unabhängigkeit behält. Das hat mir selbst immer geholfen. Zu jungen Frauen würde ich sagen: Lasst euch nicht von Erzählungen abschrecken, „wie die Welt in Unternehmen angeblich so ist“. Es wird ja oft gesagt, es gäbe eine gläserne Decke in den Unternehmen oder typische Männer-Domänen. Ich habe das nie gespürt, sondern bin immer gefördert worden. Egal ob von Männern oder von Frauen. Macht euch also selbst ein Bild und sucht euch das Unternehmen, das zu euch und euren Ambitionen passt. Denn jedes Unternehmen ist anders, „one size fits all“ gilt eben auch hier nicht.

Valentina: Meine Mutter hat immer gesagt: „Du kannst alles machen, was du willst – gerade als Frau. Es liegt in deiner Hand.” Und was in den 70er oder 80er Jahren galt, gilt auch noch heute. Das ist doch genau der Punkt. Jeder muss für sich den besten Weg finden. Nicht jeder muss Führungskraft werden und nicht jeder muss Vorstand werden. Aber wenn ich es möchte, dann steht dieser Weg offen. Egal welchen Geschlechtes.

Ich habe noch eine Frage zu Euren Erfahrungen beziehungsweise Eurem Werdegang: Man spricht bei Führungsposition auch von Machtpositionen – Gab es Momente in Eurer Karriere, die Euch Demut gelehrt haben?

Valentina: Grundsätzlich finde ich das Wort ‚Macht‘ destruktiv. Das kann ich mit meinem Führungsverständnis nicht in Einklang bringen. Was ich aber mit Führungspositionen auf jeden Fall zusammenbringe, ist ein größerer Einfluss. Also, dass ich aufgrund meiner Position beispielsweise mehr Gehör finde, mehr bewirken kann und wie schon diskutiert, plötzlich zum Vorbild werde. Und das Thema Vorbild ist für mich auch mit Demut verbunden. Wenn sich jemand an mir orientiert, dann will ich immer besser werden, um der Rolle als Vorbild gerecht zu werden. Es ist schön, wenn junge Menschen auf mich schauen und sagen: „Was die geschafft hat, kann ich auch schaffen.“ Das motiviert mich.

Nicole: Ich persönlich denke in diesem Zusammenhang immer über Gestaltungsmacht nach. Der Anspruch, gestalten zu wollen, hat mich immer ganz besonders geprägt. Mich treibt der Wunsch an, Dinge zum Besseren zu verändern. Dafür braucht man Gestaltungsmacht. Auch in meiner Funktion als Personalvorständin fühle ich Demut, wenn ich daran denke, dass ich mit meinem Team für 7.400 Leute zuständig bin. Und man muss sich dabei auch immer wieder bewusst machen, dass es sich tatsächlich ja nicht nur auf die Mitarbeiter*innen beschränkt, sondern auch deren Umfeld betrifft. Denn das, was man in der Arbeit erlebt, trägt man mit nach Hause – in die Familien, zu Freunden und Bekannten. Da kommt schnell eine große Zahl an Menschen zusammen, auf die Veränderungen im Unternehmen indirekt einen Einfluss haben.

(Gerade scheint die Sonne hinter den beiden Interviewten durchs Fenster) Wenn man Menschen in Eurer Position sieht, sieht man – so wie gerade im Moment ganz wörtlich – oft nur das Strahlen und nicht nur die Opfer und Stolperer. Was waren die Hürden, die Ihr persönlich nehmen musstet und was habt Ihr daraus für Euch gezogen?

Valentina: Rückblickend geht es scheinbar immer nur bergauf. Aber natürlich gibt es da auch Momente, in denen man strauchelt. Das gehört dazu, wenn man den eigenen Weg finden muss. Ich denke da zum Beispiel an die Zeit nach der Geburt meines Sohnes. Ich war ein Jahr in Elternzeit, kam in Teilzeit zurück und habe dann viele Karriereschritte in Teilzeit gemacht. Interessant war damals ein möglicher Schritt von der Abteilungsleitung zur Bereichsleitung. Mein Sohn war zu dieser Zeit gerade von der Grundschule ins Gymnasium gewechselt und ich bewarb mich nicht, weil ich dachte, dass ich

bei noch mehr beruflicher Verantwortung meinem Sohn, aber auch dem Unternehmen nicht gerecht werden könnte. Rückblickend denke ich, das war schon so ein Moment, in dem mir der Mut gefehlt hat. Es ist wichtig, mutig zu sein und im entscheidenden Moment auch zu springen.

Nicole: Man steigt ja auch nicht ins Berufsleben ein, um Vorstand zu werden. Ich hatte zumindest nie diesen Plan – und denke auch, so etwas lässt sich nur schwer planen. Ich habe vielmehr für die Themen gebrannt. Der Rest ist vor allem harte Arbeit, ständige Entwicklung und auch der Mut, Chancen beherzt zu ergreifen, wenn sie sich einem bieten. Ich habe noch nie jemanden kennengelernt, der gesagt hat: „Ich bin da einfach hoch gestolpert.“ Und man muss Führungskräfte suchen, die einen fördern. Dabei sollte man aber gleichzeitig nie vergessen, dass der Weg keine Gerade ist und dass auch Scheitern eine Option ist. Ich kann mich noch gut daran erinnern, dass ich einen Job angenommen habe, der für mich nicht funktioniert hat. Dann habe ich gewechselt und danach passte es auch wieder. Diese Entwicklung sollte sich jeder erlauben und auch die Tatsache akzeptieren, dass nicht alles von Anfang an perfekt ist.

Meine letzte Frage zielt noch einmal auf Euren Werdegang mit Blick auf die Zukunft: Was sind Eure zukünftigen Herausforderungen, die Ihr angehen möchtet?

Nicole: Es gibt so viele Dinge, die ich noch lernen will. Aktuell zum Bespiel besonders zu den Thema Daten und Zukunftstechnologien, über die ich von meinem Team extrem viel lerne. Derzeit ist so viel im Umbruch: angefangen von der Wirtschaft bis hin zur Klimafrage – es gibt so viel zu tun! Und dafür unsere berufliche Rolle zu nutzen und den damit verbundenen Zugang, das finde ich wichtig. Es ist unsere Aufgabe, die Dinge besser zu machen.

Valentina: Ich kann das nur unterstreichen. Wir lernen im Grunde genommen jeden Tag etwas Neues. Privat lerne ich gerade Italienisch. Das macht mir großen Spaß. Beruflich möchte ich meinen oben erwähnten Einfluss in der Gesellschaft nutzen. Wir arbeiten ja in einem spannenden Umfeld: Wir sind Enabler der Digitalisierung und wir wissen beispielsweise, dass der Klimawandel nur mit Digitalisierung bewältigt werden kann. Mit dieser Expertise können wir in diesem Umfeld so viel bewirken und die vielen Ideen, die wir als Team und als Unternehmen in diesem Zusammenhang entwickeln, können mich noch eine ganze Weile erfüllen.

Nicole: Wir sind auch in einer Rolle, in der es darum geht, etwas zurückzugeben. Ebenso wie ich stark davon profitiert habe, dass jemand an mich geglaubt hat, bin ich jetzt in der Rolle andere zu fördern. Ich habe ein junges Team und es ist schön zu sehen, wie jeder einzelne wächst. Und wenn sich damit nicht gleich die Welt verändert, kann ich im Kleinen einen großen Unterschied machen.